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나는 왜 이일을 하는가?(원제 : Start with Why)(사이먼 사이넥)
새세꿈
2016. 5. 31. 23:37
'왜'에 대한 고민과 필요성은 사실 이전부터 있어왔다.
최근 열풍인 인문학에서의 철학적인 '왜'를 비롯하여 경영, 경제 등 비지니스 영역에서의 '왜' 역시 낯설고 새로운 것은 아니다.
<나는 왜 이일을 하는가?>(원제 : Start with Why)는 귀감이 될 만한 역할 모델이 되어준 개인과 조직에 관한 스토리며, '왜'를 통한 여러가지 성공적인 사례와 그렇지 못한 사례를 담고 있다.
저자는 단순히 '왜'의 필요성만을 역설하지 않는다. 다양한 사례를 통한 공통점을 도출하고, 그만의 법칙(패턴)으로 독자들로 하여금 자신의 장점에 집중하고 그것을 확대시키는 안내자가 되고자 한다.
#1. 마음을 움직이고 성취를 만들어내는 일의 작동원리 : 골든서클(Golden Circle)
골든서클은 <나는 왜 이일을 하는가?>의 핵심이다.
단순하지만 성공한 개인 혹은 조직의 공통점을 함축적으로 담은 패턴이자 법칙이다.
- '무엇을(what)'은 결과물을 말한다. 즉 무엇을 파는지,
어떤 서비스를 제공하는지, 어떤 일을 하는지 쉽게 알수
있는 영역이다.
- '어떻게'(How)는 방법을 말한다.
어떤 차별화를 제공할 것인지에 대한 영역으로 일반적으로
많은
관심과 집중을 하고 있는 부분이기도 하다.
- '왜(Why)'는 이유, 목적, 신념, 가치관을 말한다.
어떤 일에 대한 궁극적인 출발선으로 이해할 수 있
겠다.
일반적으로 개인이건 조직인건 가시적 결과물 도출을 위해 각종 자료와 정보를 수집하고, 차별화를 위한 나름 최선의 판단과 실행을 하곤한다. 하지만 그마저도 쉽지 않고, 제한된 주변의 환경(자본, 인프라, 시간 등)을 극복하기에도 급급한 모습까지 보이게 된다.
설령 성공적으로 결과를 이끌어냈음에도 그에 대한 영향은 그리 길지 않다. 조직의 경우 일시적인 매출 증대로 이어질 뿐 충성고객의 확보로까지 이어지진 않기 때문이다.
이러한 이유는 대개의 조직, 사람들이 생각하고 행동하며 커뮤니케이션을 할 때, 이 써클의 바깥쪽에서 출발하기 때문이라고 설명한다.
'무엇을'과 '어떻게'는 아무래도 구체적인 결과물 도출에 많은 조종(가격 인하, 프로모션, 두려움, 집단 압박, 욕구를 자극하는 메시지, 혁신의 트렌드 등) 전략을 사용할 수 있기때문에 보다 많이 집중하게 된다는 것이다. 그러나 '왜'해야하는지 혹은 '왜'그래야 하는지에 대해서는 좀처럼 언급하지 않는다.
반면 탁월한 조직 혹은 개인은 '왜' 에 대한 명료한 신념을 가지고 '어떻게', '무엇을'을 처리한다는 설명이다.
애플을 그 예로 든다.
애플은 'Think different!'(다른게 생각하라!)라는 신념을 가지고 제품을 만들고 판매했다.
만약 애플이 여느 평범한 회사였다면,
'애플은 훌륭한 컴퓨터를 만듭니다. 유려한 디자인, 단순한 사용법, 사용자 친화적 제품입니다. 사고 싶지 않으세요?'
라고 광고하여 매출부진에 허덕이고 있었을지 모른다.
그러나 애플은 '왜' 즉 신념을 함께 공유하고자 했다.
'애플은 모든 면에서 현실에 도전합니다. '다르게 생각하라!'라는 가치를 믿습니다. 현실에 도전하는 하나의 방법으로 우리는 유려한 디자인, 단순한 사용법, 사용자 친화적 제품을 만듭니다. 그리하여 훌륭한 컴퓨터가 탄생했습니다. 사고 싶지 않으세요?'
여전히 애플제품이라면 최고로 생각하고 구매하는 마니아층(충성고객)이 있다는 것은 애플의 '왜'에 대한 신뢰가 높고, 그들또한 남들과 다르다는 근원적 욕구와 일치했기 때문이며, '왜'로부터 나온 결과물 역시 그들을 만족하기에 부족함이 없었다.(다소 실망스런 부분이 있었음에도 그들에게 그리 큰 문제가 되지 않는다.)
#2. 가슴이 시키는 일은 논리가 지배할 수 없다.
사이먼은 생물학적 관점에서의 골든서클을 이어간다.
우리의 뇌를 횡단면으로 잘나보면 크게 세부분으로 나뉘는데 그 구조가 골든서클과 동일하다.
가운데 두 중심의 변연계와 외곽의 신피질로 구성되어 있는데,
신피질은 합리적이고 분석적인 사고와 언어를 담당하는 반면, 변연계는 인간의 감정, 행동, 의사결정을 담당하지만 언어를 처리하는 능력이 없다.
바깥쪽(신피질)에서 안쪽(변연계)쪽으로 커뮤니케이션을 하면 그 내용(혹은 제품)에 대해 이해를 시킬순 있다. 즉 '무엇을'에 해당하는 특징, 혜택, 기능 등에 대한 정보를 제공하기 때문이다. 하지만 이해를 (구매)행동으로 바꿀 순 없다. 변연계는 언어를 통제하지 못하기 때문이다. 설령 바꾸었다고 해도 가시적인 결과일 뿐 지속적으로 나타나지 않는다는 것이다.
반면에 안쪽(변연계)에서 바깥쪽(신피질)으로 커뮤니케이션을 하게 되면 의사결정을 통제하는 뇌의 영역을 자극할 수 있는데 합리적인 논리 등을 통한 의사결정의 근거를 마련하게 된다고 얘기하고 있다.
이성적 언어와 논리를 가지고 (그들을 통제하지 않은 변연계의 기능인) 의사결정을 합리화시키는 것과 의사결정에 대한 근거로 그에 따른 논리와 언어를 사용하는 것 중 어느 것이 바람직하게 보일지에 대해 매우 명쾌하게 설명해주고 있는 부분이다.
#3. '왜 일하는가'하는 믿음이 성공과 사람을 불러 모은다.
골든서클은 기업(조직)의 방향성에 대한 메시지도 함께 보여준다.
3차원 도형인 원뿔모형으로 바꾸면 우리가 많이 보아왔던 계층적 구조 형태로 바뀌게 된다.
예상했듯이 상층부는 조직의 리더이다. 리더는 의사결정을 해야한다.
즉 리더는 '무엇을'에 초점을 맞추는게 아니라 '어떻게'에 초점을 맞춰야 한다.
리더는 긍정적인 영감으로 지속적인 변화와 발전을 이끌어내야하는 책무를 지닌다. 신념, 목적 즉 '왜'를 통해서말이다.
사실 그 조직의 신념을 공유하는데는 쉽지 않다. 그럼에도 단순히 눈에 보이는 달콤한(?)'무엇을'에 초점을 맞추게 된다면 그 조직을 바라보는 고객을 충성고객으로 바꾸기 싶지 않을 것이다.
전반적으로 사이먼은 이 책을 통해 조직(기업)의 관점에서 '왜'에 대해 설명한다.
골든서클의 조직적 차원의 응용은 그 조직의 미래를 만들어가는데 상당히 영향을 미치지 않을까 생각해보게 된다.
이전 스타트업 관계자들을 위한 컨퍼런스에 참관한 적이 있는데 당시 강사가 강조했던 것이 조직 내 가치공유였다.
(기억으로 쿠팡 대표였던 것 같다.)
충분한 가치공유를 통해 직원 스스로 무엇을, 어떻게 해야하고 왜 하는지에 대해 이미 알고 있었기때문에 고객들이 그 기업의 가치를 인정하고 찾는다는 것이었다.
이는 곧 리더가 '왜'의 역할을 충분히 수행함으로써 '무엇을'의 방향으로 나아가는 이상적인 골든서클 방향의 또다른 예가 아닌가 싶기도하다.
#4. 원하는 '무엇을' 추구하여 얻으면 성취가 따라온다. '왜' 원하는지 그 이유를 분명하게 알고 추구한다면 성공이 따른다.(p240)
사실 <Start with Why>라는 원제에서 보여주듯 '왜'에 대해 방점을 찍고 있다.
('나는 왜 이일을 하는가?'라는 번역이 그리 맘에 들지 않고 와닿지도 않은 건 '왜'에 대한 명확성이 부족해서일까.^^;;)
철학적인 '왜'에 관한 이야기도 아니기에 이해하는데는 크게 어렵지 않은데 마지막 페이지를 읽고 난 후 다소 아쉬움이 남는다.
골든서클에 대한 논리적 근거를 위해 애플, 사우스웨스트 항공을 비롯한 유수의 기업과 루터 킹의 연설, 라이트 형제 이야기 등 많은 예를 들지만 같을 예를 통해 여러가지 핵심 요소를 모두 합리화시키려는 실수(?)를 범한 것 같다는 생각이 든다.
그럼에도 골든서클의 단순명료함과 함축된 의미는 분명 조직(기업) 운영의 방향성을 다시금 상기해볼 수 있는 계기를 제공하고 있다는 점에서 의미가 크지 않나 생각해본다.
사이먼은 '영감을 주는 일을 하도록 사람들에게 영감을 불어넣는 것'이라고 말한다.(p292)
비록 깊은 영감을 받진 못했지만 그가 남긴 인상적인 문장으로부터 영감을 받을 수 있는 기회가 생기도록 사색해보고 실천해봐야겠다.
"원하는 '무엇을' 추구하여 얻으면 성취가 따라온다.
'왜' 원하는지 그 이유를 분명하게 알고 추구한다면 성공이 따른다."
2014.08.28. 16:18 작성글